Het leiderschap van het management van organisaties wordt pas echt getest in tijden van crisis. En steeds vaker worden CEO’s of bestuurders door de omgeving of toezichthouders hard afgerekend op het uitblijven van een effectieve crisisresponse of zelfs het negeren van een crisissituatie. Juist in de eerste fase van een crisis komt het er op aan voor de top. Als juist dan een adequate reactie uitblijft, kan dat de crisis extreem verergeren. Feitelijk betekent snel handelen en daarmee het nemen van verantwoordelijkheid door de top het verschil maakt tussen een catastrofe en een snel herstel van de crisis. Voormalig General Electric CEO Jack Welch meent dat het een kenmerk van goed leiderschap is om direct af te rekenen met de ontkenning en snel toe te werken naar een oplossing voor het probleem (http://strategyinsight.net/2008/10/02/the-five-stages-of-crisis-management-according-to-jack-welch/).
Ook de Amerikaanse reputatie-adviseur Leslie Gaines Ross benoemde het belang van het handelen door de CEO voor de reputatie van de organisatie onlangs in de Huffington Post nog als een van de trends voor 2013 (http://www.huffingtonpost.com/dr-leslie-gainesross/trends-business-2013_b_2370623.html?utm_hp_ref=tw).

Lessen uit de praktijk
Crisissituaties komen in alle organisaties voor en het is zaak daar vanuit de leiding van organisaties ook als zodanig mee om te gaan. Crisis is nu eenmaal een managementprobleem en zij zal dan ook haar verantwoordelijkheid moeten nemen. Het is duidelijk dat het managen van een impactvolle crisis niet altijd eenvoudig is. Vanuit de ervaringen in de praktijk zou ik de volgende tien adviezen willen geven voor CEO’s in hun rol als leider van het crisismanagement:

  1. Neem verantwoordelijkheid: De CEO zal echt de leiding moeten nemen in het oplossen van de crisis en daarbij voortvarendheid en daadkracht moeten tonen.
  2. Ben het gezicht van de organisatie: De CEO is het gezicht en de stem van de organisatie. Hij zal moeten aangeven wat de organisatie doet om het probleem op te lossen en moeten laten zien dat de organisatie verantwoordelijkheid neemt.
  3. Ga uit van eigen kracht: Belangrijk is het om in crisismanagement uit te gaan van eigen kracht. Het is te makkelijk -en in de meeste situaties contraproductief- om louter kritiek te hebben op anderen of je direct af te zetten tegen derden.
  4. Geef perspectief: Het is voor de interne en externe stakeholders cruciaal dat de organisatieleiding perspectief biedt. Het moet duidelijk zijn dat de organisatie keihard werkt aan een oplossing. In het begin van de crisis kan beter procesinformatie worden gegeven dan worden gezwegen.
  5. Toon dilemma’s: Het tonen van dilemma’s is geen zwakte maar een sterkte. Als een oplossing voor de crisis nog niet voor handen is, dan is het beter dat open te communiceren. ‘Kwetsbaarheid’ en emotie zijn kenmerken van deze tijd en horen thuis in de crisisresponse van nu. De omgeving staat bol van de emotie en de ratio is ver te zoeken bij de reactie van interne en externe stakeholders. Daarvoor moet je oog hebben en passend te reageren. De tijd van ‘gelijk hebben is gelijk krijgen’ ligt inmiddels ver achter ons.
  6. Heb oog voor dynamiek organisatie: De CEO zal bij het managen van de crisis oog moeten hebben voor de natuurlijke reflex van de organisatie op een crisis. Iedere organisatie(cultuur) is weer anders en crisissituaties uit het verleden bepalen in hoge mate de wijze waarop er in nieuwe situaties gereageerd wordt op een crisis. De cultuur en de dynamiek die daaruit voortkomt ten tijde van crisis zijn dus belangrijk. Dit betekent niet dat je deze voor lief moet nemen, zeker niet als deze een effectieve oplossing van de crisis in de weg staan.
  7. Zorg voor open communicatie: CEO’s zullen een open communicatiestijl moeten hanteren. Daarbij horen bijvoorbeeld: het luisteren naar de omgeving, het hanteren van een constructieve aanmoedigende toon in de communicatie en het open staan en beschikbaar zijn voor response en feed back.
  8. Koester de managers: De CEO kan het niet allemaal alleen in de communicatie. Voor de interne communicatie bij crisis is hij in belangrijke mate aangewezen op de hulp van de managers in de organisatie. Het is dus belangrijk daar oog voor te hebben en een echte community te bouwen van lijnmanagers in de organisatie, waar je ten tijde van crisis op kunt terugvallen. De lijnmanagers zullen tijdens een crisis gefaciliteerd moeten worden in hun communicatierol en speciale aandacht moeten krijgen van de CEO.
  9. Faciliteer de organisatie: Communicatie vanuit een centrale organisatie is in dit social media tijdperk niet meer mogelijk. Medewerkers zijn de merkambassadeurs en als zodanig mede bepalend voor de beeldvorming bij de omgeving. Zij staan immers voortdurend in contact met de buitenwereld. Een op de drie posts op social media gaan inmiddels over het werk. Het is dus belangrijk dat de organisatieleiding die communicatierol erkent en de medewerkers faciliteert in plaats van monddood maakt.
  10. Wees jezelf: Net als in mediawoordvoering geldt ook in crisismanagement dat de CEO vooral zichzelf zal moeten zijn. Juist ook in crisistijd. Natuurlijk is het belangrijk om oog te hebben voor de ideale voorbeelden zoals Jack Welch, maar de praktijk wijst uit dat natuurlijkheid van het CEO-optreden de geloofwaardigheid ten goede komt. Dat laat natuurlijk onverlet dat het belangrijk is de lessen uit de praktijk, zoals hiervoor geschetst, wel in het achterhoofd te houden bij een volgende crisissituatie.

Ook crisisexpert James Lukaszewski benadrukte eerder al in zijn blog ( http://crisisgurublog.e911.com/) dat het optreden van het topmanagement randvoorwaardelijk is voor het succes van de crisisresponse. Hij wees daarbij onder meer op de persoonlijke rol die het management speelt als gezicht van de organisatie tijdens crisissituatie.

Neem verantwoordelijkheid
Het is duidelijk dat het management uiteindelijk altijd verantwoordelijk is voor crisissituaties in haar organisaties. Het erkennen van die situatie is de eerste stap naar een effectieve aanpak van de crisis en daarmee niet alleen het beschermen van de reputatie van de organisatie, maar ook die van de bestuurder(s). Hoe goed de visie, strategie en resultaten van de organisatie ook zijn. Uiteindelijk maakt of breekt een crisis dus de toekomst. En de grootste bedreiging daarbij is dat dankzij een te late of inefficiënte crisisresponse het beeld kan ontstaan dat de organisatie en haar bestuurder niet serieus zijn omgegaan met de crisis. Bestuurders zullen zich hiervan bewust moeten zijn en de verantwoordelijkheid, waarnaar Jack Welch terecht verwijst, dan ook moeten nemen en oplossingsgericht en daadkrachtig moeten handelen.

Frank Peters is managing director bij Porter Novelli Nederland.