Als pr-consultant zit ik in het spanningsveld tussen klant en journalist. Mijn voornaamste taak is om het verhaal van de klant zo goed mogelijk in de media te krijgen. Door middel van een bijna journalistieke afweging probeer ik de klant te adviseren over hetgeen hij of zij naar buiten wil brengen. Is het onderwerp interessant? Waar zit de nieuwswaarde? Moet de CEO zich erop profileren? Kan het onderwerp mogelijk schadelijk zijn voor het bedrijf? Welke ‘pitch’ is het meest succesvol? En welke media moeten worden benaderd om de gewenste doelgroep te bereiken?

Wanneer er besloten is om voor een onderwerp media-aandacht te genereren, probeer ik afspraken te maken met journalisten en de verwachtingen te managen bij de klant. Met andere woorden, de klant wil resultaat en ik ben daarvoor tamelijk afhankelijk van de nieuwswaarde en journalisten. Met dit in mijn achterhoofd probeer ik de journalist op een inhoudelijke en niet-commerciële manier te overtuigen dat het onderwerp van mijn klant interessant is. Door artikelen van de journalist te lezen en een nieuwswaardige invalshoek vanuit het perspectief van de lezer te kiezen is de kans op een succesvol verloop groter.

Als de journalist interesse toont, kan ik afspraken maken over het leveren van informatie of het plannen van een interview. Meestal gaan dat soort afspraken in fases, maar als de journalist tijdens het proces ineens afziet van het onderwerp kan dat tot problemen leiden. Soms ziet een journalist af van een onderwerp om praktische redenen. De journalist kan opeens verhinderd zijn, of er verschijnt een ander onderwerp dat voorrang krijgt. Maar het kan ook komen door een verkeerde aanpak van de pr-kant. De journalist onder druk zetten heeft vaak een averechts effect. Het kan opdringerig overkomen en de journalist voelt zich niet verplicht iets met het onderwerp te doen. En de wens van de klant voor resultaat op korte termijn kan mijn relatie met de journalist schaden. Diezelfde journalist wil ik misschien ook weer voor een ander project benaderen. Dat een journalist na aanvankelijke interesse toch op het laatste moment afhaakt is moeilijk aan de klant uit te leggen. Ik heb hem of haar al laten weten dat de journalist interesse had en mediarelaties is waar ik goed in ben.

Om de kansen te spreiden worden voor elk project meerdere media geselecteerd waarmee de gewenste doelgroepen kunnen worden bereikt. Een goede voorbereiding en planning moeten ervoor zorgen dat het project met succes wordt afgerond. Het leuke van mijn werk is dat ik snel beslissingen moet nemen die uiteindelijk grote gevolgen kunnen hebben. Omdat de media waarmee wij in contact staan vaak landelijk bereik hebben betekent de ‘spin-off’ van een succesvolle mediabenadering vaak veel voor een klant. Als het goed is overheerst aan het einde van het project een tevreden gevoel bij zowel de klant en de journalist als bij ons.

Reputaties worden gewonnen of verloren juist in tijden van crisis. Dat geldt voor de organisatie, maar zeker ook voor de CEO. Als een crisisresponse van een organisatie niet effectief is, dan wordt de organisatie en haar CEO daar negatief op beoordeeld. Hoe goed de visie, strategie en (financiële) resultaten van de organisatie ook zijn. Crisis maakt of breekt dus de toekomst. De grootste bedreiging daarbij schuilt in het feit dat bij een te late of inefficiënte crisisresponse het beeld kan ontstaan dat de organisatie niet echt serieus omgaat met de crisis en de ‘slachtoffers’ in het bijzonder. Snelheid is de cruciale factor. Ondanks deze kennis gaat het vaak toch nog mis in organisaties, omdat bij veel CEO’s het idee leeft dat de organisatie tijdens crises net zo geleid moet worden als in goede tijden. Het is belangrijk alert te zijn op misstappen in de eerste fase van een crisis. Deze kunnen de crisis namelijk verergeren.

De meest voorkomende misstappen van topmanagement in de beginfase van een crisis zijn:
 Probleem negeren: het management negeert een probleem dat door anderen in de organisatie al is geïdentificeerd als een mogelijke crisisbron.
 Verstrekken misleidende informatie: management vertrekt misleidende informatie of zelfs leugens om het probleem te bagatelliseren en de aandacht ervoor te laten verdwijnen.
 Naar anderen wijzen: management legt de oorzaak van een probleem bij een ander neer en probeert daarmee de aandacht van zichzelf af te leiden.

Volgens crisisexpert James Lukaszewski is het optreden van het topmanagement randvoorwaardelijk voor de crisisresponse. Hun rol en opdracht moeten duidelijk zijn. Crises zijn in zijn ogen primair een managementprobleem. Hij ziet vijf belangrijke taken voor het topmanagement in de organisatie vanuit de voorbeeldwerking gedurende de crisis:
1. Verantwoordelijkheid nemen: de CEO zal moeten opereren, zoals de interne en externe stakeholders ook van leiders verwachten. Vroegtijdig en met openheid, een snelle analyse en met ondersteuning om ook actief te communiceren.
2. Zorg voor slachtoffers: het managen van de slachtofferdimensie van de crisis is een van de belangrijkste taken die van de CEO wordt verwacht.
3. Passende toon: een constructieve toon is een voorbeeld voor de rest van de organisatie en een aanmoediging voor een positieve houding en adequate response, die de relaties met de omgeving en de reputatie van de organisatie zullen beschermen.
4. Gezicht van de organisatie: het topmanagement is het gezicht en de stem van de organisatie. Zij moet aangeven wat de organisatie doet om het probleem op te lossen en laten zien dat zij haar verantwoordelijkheid neemt. Met positieve taal en vanuit eigen kracht, zonder kritiek en het direct afzetten tegen anderen.
5. Leidinggeven: zeker tijdens crisis wordt leiding verwacht, letterlijk ook door rond te lopen en met mensen te spreken en hen te stimuleren.

Over social media ROI raakt men niet uitgesproken.  “Wat is de ROI van je moeder?” van Gary Vaynerchuk siert menig social media congres op wanneer de meetbaarheid van social aan bod komt.  Het blijft een actueel onderwerp. Naarmate je de geclaimde successen van social media inzet vaker hoort groeit ook de wens om resultaten daadwerkelijk inzichtelijk te maken. En terecht. Maar dit zijn vaak ook lastige gesprekken. Hoe ga je hiermee om?

 Vooropgesteld, het is een lastige discussie. De Altimeter Group deed in 2011 onderzoek naar dit onderwerp onder social media strategen. Circa 50% worstelde met het ROI vraagstuk. Maar is het dan onmeetbaar? Ja en nee. Mensen als Vaynerchuck maar ook Meerman Scott menen dat het meten van de return-on-investment van social media niet kan, of althans moeilijk te meten is. Dat zou niet in harde cijfers uit te drukken zijn. Wat is bijvoorbeeld de waarde van een Coca-Cola Facebook fan?  Wat draagt deze fan bij aan de omzet van Coca-Cola? Lastig te berekenen als er een communicatiemix wordt ingezet om merkvoorkeur te realiseren. Wat is dan de bijdrage van een specifieke Facebook-campagne aan de omzet?

Waarde fan niet constant

Hoe kan je dan wél berekenen wat de waarde is van social media? Laten we even blijven bij Facebook. Een merkfan levert pas werkelijk geld op als hij/zij ook daadwerkelijk iets koopt bij dat merk. Als dit niet het geval is, en dat is het in de meerderheid van de gevallen, dan heeft deze fan geen directe geldelijke waarde. Wel kan deze fan via word-of-mouth anderen in zijn of haar netwerk weer beïnvloeden tot een aankoop. Maar hier moet ook niet weer te veel wonderen van worden verwacht. Uit Europees onderzoek van Porter Novelli is gebleken dat maar 14% van de Nederlanders een aanbeveling van een vriend opvolgt. Deze relatie is alleen weer lastig in geld te meten, omdat we nog weinig weten over de relatie tussen het liken en de mate van aankoop. Ben je als Facebook fan van Coca-Cola ook loyaler en ga je sneller naar de winkel om Coca-Cola aan te schaffen?  Oliver Blanchard, een uitgesproken social media-ROI evangelist schreef hier eerder verhelderend over op zijn blog.

Wat kan je dan wel meten?

Er valt natuurlijk genoeg wél te meten. Voorop gesteld dat je specifieke doelstellingen hebt opgesteld en je ook weet welke investeringen je precies doet om deze doelen te realiseren. Dit eerste gebeurt niet altijd helder, maar het tweede moet goed te achterhalen zijn.

Er zijn tal van indicatoren die meten of je social media-inspanningen resoneren en goede stof voor een conversatie zijn over meetbaarheid. Danny Oosterveer schreef eerder op Marketingfacts over een aantal nuttige meetindicatoren die je zo kunt toepassen. Niets moeilijks aan. Het gaat om metrics als:

• Bereik: wat is je directe publiek in termen van aantallen en groei van fans, vrienden, RSS abonnees, volgers, check-ins. En het bereik van deze mensen in hun eigen netwerken, inclusief het bereik van bepaalde influentials binnen deze netwerken.
• Engagement (delen en waardering vaan content):  de mate waarin je content leidt tot interactie: aantallen comments op je blog, (re)tweets, mentions, replies, DM’s, linkjes doorgeclickt, downloads, shares (Google en Facebook). En beoordelingen in termen van Facebook  likes, Google +1’s, Twitter favorites, aanbevelingen en aanbevelingsintentie via Twitter (FF).
• Sentiment: hoe wordt je merk online besproken? Positief, neutraal of negatief?
• Overig: denk aan indicatoren als webtraffic, herhaalbezoek.

Je meet per activiteit, per update, per dag, per week, per maand om veranderingen in de tijd in kaart te brengen. Leer continu van je ervaringen om te zien wat wel, wat beter en wat juist niet werkt. Terug naar de meetindicatoren. Er is wel een ‘maar’ bij deze net hierboven genoemde indicatoren. Ze zeggen weinig over:

• de mate waarin je invloed hebt uitgeoefend op het keuzeproces.
• het feitelijke gedrag  en dus over de binnenkomende euro’s qua verkopen, orders en andere vormen van opbrengsten (o.a. leads, klanten).

De eerder genoemde metrics zijn zogenaamde ‘softe’ indicatoren die iets vertellen over de mate van interactie met het merk, of ze het merk sympathiek, cool, interessant of geloofwaardig vinden, bijvoorbeeld. Over houding dus. Brandtracking gedurende een Facebook-campagne  zou meer indicaties kunnen geven of de campagne bijvoorbeeld meer ‘sympathie’ voor het merk oplevert.

Bekijk succes  vanuit verschillende perspectieven en metrics

Het meten van social media-inspanningen en de gesprekken hierover zijn helaas vaak financieel gedreven. Ook omdat ROI in principe gewoon een financiële metric is. Dit is echter vaak een korte-termijn benadering.  Engagement creëren via social media kost tijd. Je kunt naast de financiële ROI ook kijken naar andere invalshoeken voor succes. Onderzoeksbureau Forrester geeft mijn inziens vier bruikbare perspectieven.

Ik denk dat een mix van perspectieven en metrics meer recht doet aan het meetbaar maken van je social media-inspanningen. Juist omdat deze inspanningen op meerdere processen binnen de organisatie hun waarde hebben. Investeringen in webcare leiden onder andere tot een betere responsiveness en lagere kans op online issues (crisismanagement). Daarnaast maakt webcare, mist goed uitgevoerd, het merk sympathieker zodat de merkperceptie ook verandert. Maar het gaat ook om andere bedrijfsprocessen als sales, marketing, marktonderzoek, HR. Om op dit laatste aspect nog in te gaan. Deloitte’s social media manager Roos van Vught becijferde ooit dat de kosten voor recruitment met met 50% waren gedaald toen het actief social media inzette als wervingsinstrument.

Slot

Als je het tot hier hebt volgehouden, hulde! Is social media-ROI een ‘lastig’ gespreksonderwerp? Ja, wel zolang we ons alleen en alleen blijven focussen op de financiële ‘ROI’ die op de korte termijn is gericht en waar vaak geen concrete doelstellingen aan worden gehangen. Het is een minder lastig gespreksonderwerp als we succes benaderen vanuit andere perspectieven en verschillende metrics. Zaken die vaak niet in harde euro’s zijn uit te drukken hoeven niet per definitie niet van waarde te zijn. Een holistische blik is noodzakelijk om de inzet van social media op waarde in te schatten.

Voor de campagne JIJ & Overijssel zijn wij genomineerd voor een Gouden SABRE Award in de categorie Beste Benelux Campagne. De SABRE Awards zijn ‘s werelds belangrijkste prijsuitreiking voor de public relations industrie. Ze belonen PR-campagnes met de hoogste niveaus van creativiteit, integriteit en doeltreffendheid. Als accountmanager voor dit project ben ik natuurlijk super trots, op naar de overwinning! Hieronder een korte beschrijving van het project en de resultaten. De winnaars worden op 31 mei in Brussel bekendgemaakt.

Meer zichtbaarheid voor de provincie Overijssel
De campagne had als doel de werkzaamheden van de provincie concreet en interessant te maken om zo te zorgen voor meer zichtbaarheid van de provincie bij haar inwoners. Een lastige opgave omdat de werkzaamheden van de provincie zich primair richten op bedrijven, maatschappelijke organisaties en andere overheden. Een onzichtbare en onbekende provincie vertaalt zich in een steeds lager wordende opkomst bij de verkiezingen waardoor de democratische legitimatie van de provincie in gevaar komt. Vandaar de wens van de provincie voor een campagne die zorgt voor een positieve houding en grotere betrokkenheid bij de provincie. Voor de provincie Overijssel bedacht Porter Novelli een uniek multimediaal geïntegreerd communicatieconcept, ‘de Blauwe Toer’ genaamd, van online en offline middelen en media gecombineerd met events en PR.

Resultaten
De campagne resulteerde in een stijging van 16% van de bekendheid van de provincie bij de burger (i.p.v. 5% stijging beoogd) en een verhoging van 16% van de opkomst voor de provinciale staten verkiezing (i.p.v. 5% stijging beoogd). De reacties van de doelgroep waren zo positief dat de provincie besloot deze strategie ook na deze campagne voort te zetten en tot structureel communicatiebeleid te maken om de relatie met haar burgers te versterken.

Blauwe Toer
Wij zagen de oplossing in directe inhoudelijke interactie met de doelgroep over lokale projecten die hen raken. En dan het liefst via persoonlijk contact. Door de organisatie van de Blauwe Toer, refererend aan de kleur van de provincie, kozen we voor een aanpak waarbij we abstract beleid vertaalden naar relevante en betekenisvolle ontmoetingen tussen de provincie en haar inwoners. Door te kiezen voor een indirecte benadering waarbij we op een toegankelijke en persoonlijke manier in contact kwamen met de doelgroep, zorgden we voor een veelheid aan impactvolle gesprekken en discussies waarbij we abstracte beleidsinformatie inhoudelijke en concrete betekenis voor de doelgroep gaven.

Leuk om te melden is dat na een jaar van afwezigheid één van de campagne elementen weer nieuw leven in is geblazen. De Droomfabriek heeft sinds maart van dit jaar een doorstart gekregen en heet nu Jij Droomt.

Je ziet in de praktijk dat de nieuwe eisen vanuit de omgeving, zoals op het gebied van transparantie, druk geeft bij veel organisaties. Interessant voorbeeld daarvan is de rechterlijke macht en de advocatuur in Nederland. De Groene Amsterdammer schreef er op 12 april een lezenswaardig artikel over. Het optreden van bijvoorbeeld rechters en advocaten wordt steeds meer onderdeel van het publieke domein. Niet alleen door de maatschappelijke vraag om openheid, maar ook omdat in steeds meer juridische procedures bewust gebruik gemaakt wordt van publicitaire druk als tactiek. Daarnaast worden juristen ook meer dan vroeger in de positie van woordvoerder gebracht in rechtszaken. Zeker bij beursgenoteerde bedrijven is dit regelmatig het geval. Deze ontwikkeling confronteert deze beroepsgroep met een nieuwe dynamiek en daarop is zij veelal niet voorbereid. Natuurlijk ziet de beroepsgroep met als resultaat dat advocaten en rechters op mediatraining worden gestuurd. Dat is een noodverband en betekent geen oplossing voor het echte probleem.
De spelers in deze branche zullen moeten nadenken over hun eigen positie en de wijze waarop zij met maatschappelijke ontwikkelingen als transparantie moeten omgaan om succesvol te blijven. Dat begint bij een kritische zelfblik op de eigen rol en positie en bezinning op een visie op de toekomst. Zij zullen beleid voor de toekomst moeten formuleren en daarop vervolgens hun organisaties moeten voorbereiden. Onderdeel van dat beleid dienen ook een gestructureerde aanpak voor reputatiemanagement en een publiek debat met de omgeving over de toekomst en de dilemma’s te zijn. Belangrijk is dat de ‘spelers’ zich bewust zijn van hun positie in dit transparantietijdperk en gefaciliteerd worden om hun rol te spelen. Mediatraining kan daarbij helpen, maar de praktijk vraagt om continue zorgvuldige communicatieafwegingen en begeleiding van woordvoering om uiteindelijk regie in communicatie te kunnen creëren!
Natuurlijk geldt dit niet alleen voor de rechterlijke macht en advocatuur in Nederland. Steeds meer branches moeten leren omgaan met de nieuwe eisen van onze samenleving. Van ziekenhuizen tot accountants en onderwijs tot financiële dienstverleners. Transparantie zal niet meer verdwijnen en legt blijvend druk op ons handelen. Daar kun je je maar beter op voorbereiden. Je wordt er alleen maar sterker van.

Donderdagochtend 26 januari, 08.15 uur. Meer dan 12.500 leraren uit het voorgezet onderwijs staken in de Jaarbeurs tegen een kortere zomervakantie. Dat betekent een dagje vrij voor de leerlingen van het Christelijk Lyceum Amsterdam West. Maar niet voor klas 3b, want daar sta ik deze ochtend voor de klas om met hen te werken aan sociale vaardigheden op het werk.

Eerlijk gezegd was ik verrast dat ze allemaal waren gekomen op deze ‘vrije dag’. Maar ik was blij dat ze daarmee het begin maakten van wat een inspirerend project zou worden, waar ik namens Porter Novelli aan bij mocht dragen: Werkwijs van JINC. Hiermee helpt JINC samen met VMBO-scholen jongeren uit wijken met sociaal-economische achterstand op weg naar een goede startpositie op de arbeidsmarkt. Bijvoorbeeld door hen te laten kennismaken met verschillende aspecten van het  bedrijfsleven en het aanleren van (sociale) vaardigheden.

In deze training oefende ik met de jongeren op zaken als jezelf voorstellen, feedback geven aan collega’s, solliciteren en iets bespreekbaar maken op het werk. Want of het nu gaat om een dagje vrij vragen, andere werkzaamheden of loonsverhoging wensen, in de praktijk blijkt nu nog vaak dat een grote groep jongeren niet goed weet hoe dat aan te pakken en daarom gefrustreerd raakt en/of niet meer komt opdagen op het werk. Dat is uiteraard zonde en ook helemaal niet nodig, zo bleek. Want deze jongeren leren snel en zijn creatief. Mijn groep was boven verwachting geïnteresseerd (en niet alleen toen het over loonsverhoging ging) en ging serieus aan de slag. Sommige jongeren missen rolmodellen in hun omgeving en dat maakt dat ze het soms moeilijk vinden om de juiste woorden of houding te vinden. Deze training heeft hun vocabulaire en hun omgangsvormen hopelijk iets verrijkt.

Op de laatste trainingsochtend kwamen ze naar ons kantoor in Amstelveen. In de vergaderzaal presenteerden ze ons wat ze geleerd hadden de afgelopen drie maanden. De goede omgangsvormen en het zelf oplossingen aandragen waren duidelijk blijven hangen. Deze trainer was trots! Tijdens de rondleiding door ons kantoor vroegen we de leerlingen overal op te letten. Mij valt het al lang niet meer op, maar de leerlingen zagen van alles. Van champagneglazen tot aan onze huishond, van de pooltafel tot de hoeveelheid Mona-toetjes overal. En met stip op één: de openhaard in onze kantine die ook gewoon brandt als buiten de zon schijnt. Heerlijk om weer eens met zo’n frisse blik naar je vertrouwde omgeving te kijken. Geeft je als adviseur ook weer zoveel nieuwe inzichten. Werkwijs gaf mij daarnaast veel voldoening omdat je jonge mensen verder helpt in hun ontwikkeling. En zo snijdt het JINC-mes voor mij aan twee kanten; jongeren vergroten hun sociale vaardigheden en daarmee kun kansen op de arbeidsmarkt en mij levert het een bak inspiratie op. Bedrijven van Nederland: maak je op voor een nieuwe lichting mondige en sociale VMBO-leerlingen en ga in zee met JINC om je te laten inspireren door een groep die je in het dagelijks leven misschien niet zo snel tegen komt.

Jip en Janneke, Mavo-4, B1. We zijn al jaren op zoek naar handvatten voor taalgebruik die er voor kunnen zorgen dat publieksinformatie door iedereen begrepen wordt. Helaas is het ei van Columbus nog  niet gevonden. Het NWO (de Nederlandse organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek) gaat daar misschien verandering in brengen en wel door 2 miljoen (!) beschikbaar te stellen voor onderzoek naar begrijpelijke taal. De vraag is natuurlijk of zo’n onderzoek de oplossing biedt. Ik denk het niet. Het zal zeker veel bruikbare inzichten opleveren, maar ik ben bang dat er meer nodig is om informatie echt begrijpelijk te maken.

In een discussie op Communicatie Online stelt Eljo de Galan heel terecht dat het begint met een begrijpelijk product, of in het geval van de overheid, begrijpelijk beleid. Helaas wordt communicatie nog altijd gezien als een discipline die aan het eind mag proberen het product
of beleid uit te leggen (zo je wilt: verkopen). Hoeveel effectiever zou het zijn om vanaf het begin communicatieprofessionals te betrekken bij de ontwikkeling van beleid om zo te komen tot inhoudelijk goed maar vooral ook goed uit te leggen beleid. Helaas zijn de beleidsmakers nog lang niet allemaal doordrongen van het feit dat beleid alleen effectief is als het voor de doelgroep te begrijpen, op te volgen en uit te voeren is.

Maar ik kan mij voorstellen dat we soms ‘opgescheept’ zitten met complexe onderwerpen, die om wat voor reden dan ook lastig uit te leggen zijn. Dan is het goed te beseffen dat alleen duidelijk taalgebruik niet voldoende is en dat er veel meer factoren zijn die een rol spelen in het al of niet begrijpen van teksten. Ik noem er een paar:

• Beeldvorming over het onderwerp. Een onderwerp kan om verschillende redenen als complex en ingewikkeld bekend staan, zoals bijvoorbeeld verzekeringen. Op het moment dat een ontvanger een toelichting krijgt op een financieel product of financiële kwestie zal hij of zij bij voorbaat aannemen dat een tekst moeilijk te begrijpen is. Of hij nu ingewikkeld geschreven is of niet.
• Timing. Leest iemand een toelichting of uitleg aan het eind van een lange zware werkdag, dan zal de inhoud veel moeilijker doordringen dan wanneer diezelfde persoon uitgerust en positief gestemd is.
• Betrokkenheid. Is de ontvanger sterk betrokken bij het onderwerp, vanwege bijzondere belangstelling of omdat er een relatie is met het werk, dan zal een complexe tekst minder problemen opleveren. Sterker nog, is de persoon heel erg betrokken, dan kan een heel eenvoudige Jip en Janneke toelichting wrevel oproepen, de ontvanger voelt zich niet serieus genomen.
• Invloed van andere kanalen. Wordt een tekst ondersteund door de mogelijkheid om extra toelichting op te zoeken of na te vragen dan is een ingewikkelder tekst waarschijnlijk een minder groot probleem dan wanneer die tekst de enige bron is. Denk bijvoorbeeld aan een helpdesk of klantenservice waar je een extra of meer specifieke vraag kunt stellen over bijvoorbeeld je eigen persoonlijke situatie. Wordt je bij zo’n helpdesk ook nog eens niet goed geholpen, dan versterkt dat het negatieve gevoel over de tekst.

Bovenstaande voorbeelden – het is slechts een kleine greep – laten zien dat een goed communicatieadvies minstens zo belangrijk is als een begrijpelijke tekst. De communicatieadviseur is immers de aangewezen persoon om een zorgvuldige analyse te maken van de doelstelling, de doelgroep, de omgeving van de doelgroep en relevant issues die
van invloed zijn. En op die manier de vraag om een duidelijk geschreven tekst te verrijken met een goed advies over timing, kanaalkeuze, vorm en  ondersteunende communicatie. Niet alleen een mooie kans voor echt effectieve communicatie maar vooral ook een kans om onze meerwaarde te tonen!

Een fusie, overname, een aangepaste bedrijfsstrategie of bezuinigingen. Veranderingen binnen organisaties vergen behoorlijk wat van communicatieadviseurs.  De uitdaging ligt erin om met communicatie de verandering ook echt te verankeren binnen de organisatie. Dat vraagt om een strategische blik en een lange adem. Daarom 8 tips voor de communicatie adviseur.

• Zorg voor 100% steun vanuit het topmanagement voor het communicatieprogramma. Ga daarin niet voor minder. Het is essentieel dat het topmanagement voorop loopt in de verandering en zichtbaar voorbeeldgedrag laat zien. De implicaties daarvan voor het topmanagement reiken soms verder dan vooraf gedacht. Zorg dat glashelder is wat er van de manager wordt verwacht en waarom.
• Zoek aansluiting met HR. Beoordelingssystematieken en beloningssystemen moeten aangepast zijn op de nieuwe situatie. Vaak wordt er in de praktijk toch nog op oude waarden gestuurd.
• Plan kortetermijn doelen. Bouw in de communicatie ook voldoende mogelijkheid in om het behalen van de kortetermijn doelstellingen te vieren. Ook als er weer ander groot nieuws is en de aandacht langzaam weer wegebt.
• Houd aandacht voor het middenmanagement en ondersteun het door naast tools ook coaching te bieden. Het middenmanagement heeft een cruciale rol in de doorvertaling en de bestendiging van de verandering. Vaak zijn managers in het middenkader zich daar onbewust van of voelen ze zich niet capabel of geïnformeerd genoeg om de boodschap over te brengen. Coaching kan ze helpen hun tools beter in te zetten.
• Maak gebruik van informele communicatie. Zet informele kanalen in om belevingen te delen en de dialoog aan te gaan. Niet om eenzijdig het corporate verhaal te zenden.
• Wees voorzichtig in het gebruik van metaforen. Het zijn krachtige communicatiemiddelen die vaak worden gebruikt in tijden van verandering. Maar waar bepaalde symbolen voor de ene groep heel betekenisvol zijn, zijn ze dat voor de andere groep niet. Of ze roepen, in een erger geval, zelfs weerstand op.
• Maak gebruik van de vrije ruimte. Laat medewerkers binnen de nieuwe kaders zoveel mogelijk zelf invulling en betekenis geven aan de nieuwe situatie. Stimuleer en faciliteer. Spreek medewerkers aan op hun creativiteit en verantwoordelijkheid. Van hieruit ontstaat betere acceptatie en wellicht zelfs wel  nieuwe verbondenheid met de organisatie.
• Wees geduldig en vasthoudend. Het duurt lang voordat nieuw gedrag in de organisatie is ingebed. De aandacht zal verslappen. Het is de taak van de communicatie adviseur om het vuur op alle niveaus in de organisatie aan te houden.

Digitale media spelen een steeds grotere rol in crisismanagement. En toch zijn er nog slechts weinig organisaties klaar voor het succesvol toepassen ervan binnen hun crisismanagement. Het is belangrijk vandaag actie te ondernemen om de crisisorganisatie voor te bereiden op de vereisten van de digitale wereld. De onderstaande tien stappen vormen daarvoor een eerste aanzet:

1. Commitment: zorg voor commitment binnen de Raad van Bestuur voor social media binnen de organisatie en de middelenmix van crisiscommunicatie.
2. Crisisresponseteam: investeer in de beschikbaarheid van een crisisresponseteam voor de online monitoring en het verzorgen van de noodzakelijke response.
3. Luisteren: luister zeer goed naar de online omgeving en doe dat 7 dagen in de week 24 uur per dag. Niet alleen naar de externe stakeholderconversaties, maar ook de interne. Bepaal waar het nodig is actief deel te nemen en zorg er daarbij voor dat je niet over-reageert.
4. Key influencers: zorg dat er relaties zijn met de key-influencers in de markt. Investeren en bouwen dus voordat de crisis ontstaat, om er tijdens de crisis op te kunnen terugvallen.
5. Kanalen: draag zorg voor de beschikbaarheid van de social mediakanalen voor de crisis en maak er ook daadwerkelijk gebruik van tijdens de crisis. Kies daarbij ook voor middelen die meer bieden dan alleen woorden, zoals YouTube.
6. Bewegingsvrijheid: regel dat er ruimte is voor snel reageren via social media. Dat betekent heldere goedkeuringsprocedures en beschikbaarheid van vooraf goedgekeurde statements voor de meest realistische crisisscenario’s.
7. Procedures: zorg dat er duidelijke procedures voor medewerkers voor het gebruik van social media en dat deze ook bij de organisatie bekend zijn.
8. Instructie: instrueer en train medewerkers op het gebied van social media.
9. Faciliteer: faciliteer de medewerkers om op social media actief te zijn. Ook tijdens crisis, bijvoorbeeld door het beschikbaar stellen van korte boodschappen en continue informatie updates.
10. Leren: zorg dat je leert van de stappen in de digitale wereld en pas de aanpak en organisatie aan op basis van deze lessen uit de praktijk.

Het is interessant om naar media te kijken als partners en niet als tegenstanders. Dat geldt altijd, maar zeker in crisistijd. Media zijn een belangrijk kanaal naar de overige stakeholders. Vanzelfsprekend zijn het ook filters en kunnen zij kleuring geven aan de geformuleerde boodschappen vanuit de (crisis)organisatie, maar dat hoort bij hun rol.

Media spelen vooral op het punt van ‘instructive information’ een belangrijke rol richting stakeholders. Bijvoorbeeld door het geven van aanwijzingen aan de omgeving hoe zij moeten omgaan met de crisis. En daarmee worden zij dus feitelijk zelf onderdeel van de crisis response. Media kunnen vanuit deze positie een viertal rollen spelen:
 Information resource: de rol van algemene informatiebron voor stakeholders is de meest gebruikelijke rol.
 Resource manager: de media vervullen hier een rol in het zichtbaar maken van de behoeften bijvoorbeeld ondersteuning die nodig is bij het oplossen van de crisis (b.v. vrijwilligers).
 Public safety: door het geven van instructies kunnen media een bijdrage leveren aan het verminderen van gezondheidsproblemen als gevolg van de crisis en het verminderen van negatieve effecten op de samenleving.
 Public advocate: media hebben tenslotte ook een belangrijke rol als waakhond voor de samenleving bijvoorbeeld door het signaleren van misstanden of het tekort schieten van autoriteiten bij het oplossen van de crisis.
De geschetste rollen van media in crisistijd maken duidelijk dat het belangrijk is een goede relatie te hebben met hen. Het is zaak deze relatie op te bouwen in ‘goede tijden’. Die investering betaalt zich ruimschoots terug als de nood aan de man is.